A lavadeira de Waterloo
“Era uma lavadeira que se viu, de repente, no meio de uma baderna horrorosa. Tiro e bordoada em quantidade. A lavadeira veio espiar a briga. Lá adiante, numa colina, viu um baixinho olhando por um binóculo. Ali estava Napoleão e ali estava Waterloo. Mas a santa mulher ignorou um e outro; e veio para dentro ensaboar a sua roupa suja.”
Nelson Rodrigues
Em geral, o ser humano busca certezas: quer saber se existe vida após a morte; de onde viemos, para onde vamos; se vai ficar pobre ou rico no fim da vida; se o filho vai encontrar uma boa esposa; se a mãe vai desenvolver o Alzheimer que vitimou um tio distante, e por aí vai.
Essa aversão a incertezas, claro, continua dentro do escritório: vale a pena investir na troca de sistema? Compro Tesouro Direto, troco de carro, ou invisto em marketing? Compro o estoque agora ou espero o dólar vai ciar? Em qual inovação está trabalhando o concorrente?
Tudo o que não for o presente ou o passado, é incerteza. Daí que de pouco adianta se preocupar com as incertezas erradas.
Na verdade, pouco adianta se preocupar com qualquer incerteza. Embora seja comum, é estranho gastar energia e tempo imaginando como estarei aos 90 anos de idade (ou mesmo depois de morto), se tenho incertezas mais prementes me mordendo os calcanhares: não sei se o almoço vai causar uma catástrofe digestiva e me impedir de estar na reunião das 17h, ou se o funcionário contratado ontem vai durar, pelo menos, até o fim do prazo do imposto de renda.
É o caso da lavadeira de Waterloo: Napoleão morrendo na frente dela, com todos os efeitos daí decorrentes para a França da época (imagine o que um investidor mais atento faria com essa informação privilegiada), sem contar, é claro, o momento histórico, e ela preocupada sabe-se lá com o quê.
Os investimentos, nossas ações, as práticas de liderança, e todo o esforço gasto na gestão do negócio não seguem uma regra de linearidade.
A equação linear descreve uma realidade na qual o futuro é bem definido. Por exemplo:
Y = 3X
Se X é igual a 2, Y será igual a 6. Se X for igual a 3, Y é igual 9. Em resumo, a cada grau que subo de X, subo três graus de Y.
A regra nos negócios, contudo, não é essa; salvo os investimentos livres de risco, como um CDB, onde para cada 100k investido sei que terei aproximadamente 4k ao final do ano a mais na conta.
Na empresa investimos, trabalhamos, e o resultado aparece em uma escala diferente. Os 100k investidos em treinamento podem redundar em zero de retorno, ou em um acréscimo de 10% no resultado. Na maioria das vezes, nem mesmo se consegue medir o retorno diretamente.
No CDB meço o retorno apenas observando a realidade, afinal, basta olhar o saldo no extrato e saber qual foi o rendimento. Os investimentos empresariais são medidos não pela observação da realidade, mas por uma função da realidade. Em termos matemáticos, seria
Y = f(X)
Onde X é a realidade, e Y o resultado que consigo enxergar.
Voltando ao exemplo do treinamento: quem garante que os 100k investidos em treinamento são os responsáveis pela redução em 30% nas despesas decorrentes de devolução de mercadorias? Pode ser que essa redução tenha ocorrido pela troca do gerente, pela criação de novos processos operacionais, ou pela criação de um departamento de auditoria interna.
E como se não bastassem os complicadores, a incerteza quanto ao resultado pode estar até mesmo dentro do próprio investimento: a redução dos erros da equipe decorreu do treinamento em processos de entrega, ou do treinamento no funcionamento do sistema de gestão de estoques?
Como disse, temos uma ideia do resultado: claro que o investimento em treinamento reduz os erros, e reduzindo erros tenho menos despesas, e tendo menos despesas tenho mais lucro. Mas a relação direta e precisa, jamais vou ter.
Então faz como, não investe? Não treina?
Ora, quem pensa em não investir por tal motivo, volta a ser prisioneiro da incerteza. Esse é o ponto aqui: não dá para ser preciso, inexiste linearidade nos processos empresariais.
Aprender isso é essencial para não ter desespero e conseguir fazer um planejamento.
O moral da história está então em trocar a predição pela preparação.
O planejamento não é para prever o futuro, mas visando a preparação para as oportunidades que se vão apresentar, e por ora são desconhecidas.
É o Cisne Negro do Nassim Taleb, eventos improváveis e imprevisíveis, uma cauda estatística, que ao se manifestarem possuem a capacidade de causar impacto significativo.
Cisnes Negros podem ser bons (impacto positivo) ou ruins (impacto negativo). Como são imprevisíveis, não se pode planejar as ações necessárias para absorver seus impactos. No entanto, é possível estar preparado para qualquer que seja o impacto: é o treinamento, o marketing, a gestão, e todas as ações demandadas na empresa cujo resultado não se sabe ao certo qual será.
A lavadeira de Waterloo não estava preparada para o Cisne Negro que lhe bateu à porta, sequer notou a sua existência.
O concorrente pode destruir o modelo tradicional de seu negócio? No lugar de perder tempo se preocupando com a resposta, por que não preparar a empresa para fazer mais do que já faz hoje, e mais do que qualquer concorrente criativo pode fazer? É uma atitude útil e divorciada da resposta à pergunta inicial: ganha-se sempre! A melhora no produto e no serviço mantém clientes e traz novos, independentemente de externalidades e concorrentes.
O governo vai inventar mais uma obrigação (regulatória, tributária, trabalhista etc.) qualquer para complicar a vida do empresário? De novo, no lugar de reclamar, melhor aproveitar a oportunidade para melhorar processos, investir em sistemas e automação. Vindo ou não a nova obrigação, a melhoria operacional incrementa o serviço, reduz custos, e turbina resultados.
O foco então muda da preocupação com o futuro, para a preparação para qualquer que seja o futuro.
Liberdade econômica: agora tem até lei!
A Medida Provisória da liberdade econômica foi transformada em lei (n° 13.874 de 20/09/2019), e passa a valer de forma definitiva. Em um país que maltrata seus empreendedores, qualquer movimento destinado a reduzir as hostilidades e desacatos diários a que se submetem os empresários, é recebido com alívio.
Logo no artigo 1°, diz a norma, “Fica instituída a Declaração de Direitos de Liberdade Econômica, que estabelece normas de proteção à livre iniciativa e ao livre exercício de atividade econômica”.
A citada declaração, logo de início, tem por objetivo servir de libelo (como toda declaração), e construir uma base principiológica a ser aplicada na interpretação do direito em si. Tal fato, embora possa parecer de pouco efeito prático, na verdade busca objetivos mais nobres.
A administração pública em geral, e o judiciário em particular, ao interpretarem as leis, e sob a justificativa do interesse público, colocam ora o interesse do Estado, ora o interesse das partes ditas hipossuficientes (o consumidor, o empregado, o mais pobre etc.) em situação privilegiada, de maneira que a mínima brecha, uma tênue lacuna legal, justificam a atuação enviesada em prol desses interesses ditos “públicos”.
E o vilão na floresta de Sherwood é a empresa, alvo constante dos Robin Hoods de plantão. O problema é que os aplicadores da lei, ainda que na louvável defesa da maioria, prejudicam essa mesma maioria quando desestimulam investimentos – o interesse público imediato versus o interesse público a médio prazo. Discussão antiga: é a defesa do empregado até que não exista mais quem forneça empregos; a defesa do consumidor até que o produto se torne inalcançável (e ele deixe de consumir); a defesa do devedor até que não se tenha mais crédito (ou os juros sejam exorbitantes); a defesa do fisco até que não tenha quem pague tributos, e assim por diante.
Não se advoga aqui a ausência de proteção a tais direitos das maiorias numéricas. Só não pode tirar tanto ovo até matar a galinha: o equilíbrio ajuda a manter saudável o sistema. E a isso a lei se propõe; agora é torcer para a lei pegar!
Um ponto interessante da norma está na responsabilidade limitada do sócio. O Brasil até hoje não entendeu bem como funciona esse negócio…
Se dois sócios aportam X em um negócio, o ideal seria, na pior das hipóteses, perder X. A lei, no entanto, já prevê a possibilidade de perder 2X, pois como a responsabilidade é limitada ao valor do capital social, isso significa dizer que o sócio perde o que já colocou na empresa, e ainda responde, com os seus bens pessoais, em valor igual ao capital. Ou seja, dobra o prejuízo. Até aí, é a regra do jogo e quem entra já sabe o risco.
O trágico, contudo, está nas exceções da lei. O código consumerista prevê que a personalidade jurídica não pode ser barreira para o ressarcimento do consumidor, ou seja, se a dívida vier de relações de consumo, a responsabilidade é ilimitada. Os juízes do trabalho, a despeito de inexistir lei semelhante para as relações trabalhistas, criaram uma analogia ao sabor de suas convicções, e aplicam a mesma ilimitação de responsabilidade na relação entre empregador e empregado.
Essas exceções são suficientes para transformar o empreendedorismo em uma aventura no estilo “pague para entrar, reze para sair”. Mas não para por aí…
Fraudes também acarretam a desconsideração da personalidade jurídica, com a consequente responsabilização pessoal do sócio – ou seja, colocando todo o seu patrimônio à disposição dos credores. Considerando que nesse caso estamos falando de ilicitudes, nada anormal. O problema é a interpretação do conceito de fraude pelo judiciário.
Nesse sentido, a lei nova busca restringir as interpretações possíveis – pois até aqui, por muito pouco se entendia pela existência de confusão patrimonial entre sócio e sociedade, ou entre sociedades do mesmo grupo, autorizando uma distribuição indiscriminada de responsabilidades.
Um outro ponto importante da nova lei é a relevância que se dá aos contratos em geral.
A nossa cultura paternalista-estatal tende a considerar (i) os protegidos pela lei uns imbecis que não sabem se cuidar (por isso não podem colocar a mão no FGTS, antecipar multas rescisórias, fazer a sua própria previdência etc.), e (ii) o Estado um paizão a distribuir justiça com base no coitadismo. Daí um contrato assinado, dependendo de quem esteja em cada ponta da relação, valer pouco quando levado ao judiciário para se discutir os seus termos. O paizão tende a perdoar o filho pródigo…
Questões mais práticas foram abordadas na norma, tais como: o e-social será substituído por um sistema mais simples; registro de ponto por exceção – marca apenas quando o horário sair do pactuado; guarda de documentos por meio digital; substituição do bloco k (ainda não se sabe como vai ser, depende de outras normas); autenticação de documentos na Junta Comercial por advogados e contadores, dentre outros.
Como se vê, o objetivo foi trazer a boa-fé para as relações como regra. A lei está na mesa de jantar, com direito a foto na rede social. Para produzir o efeito esperado, precisa ela, de fato, mudar o que acontece nos porões, no dia a dia, na conduta do guarda da esquina, substituir o paternalismo por empreendedorismo e livre iniciativa.
Escala e risco: poodle ou lobo, eis a questão – parte I
Dá para ficar rico com qualquer atividade? Ou, a pergunta mais importante: dá para ficar rico com a minha atividade? Todo empresário tem uma última tarefa no seu negócio, para a qual todas as outras convergem: aumentar a receita, reduzir a despesa, e de forma sustentável no tempo.
Dois conceitos essenciais nesse trabalho – e quem nem todos se dão conta – são a escala e o risco.
Atividades escaláveis, como ensina Nassim Taleb, produz anões e gigantes. Peguemos como exemplo o jogador de futebol. A atividade dele é escalável no que se refere ao valor: dependendo do tamanho do seu talento (e de sua sorte também), pode ganhar muitos milhões. No entanto, a maioria dos jogadores de futebol do mundo, aqueles que ninguém conhece porque não jogam em nenhuma liga que seja minimamente divulgada, recebe nada…
E isso ocorre porque, dentro de uma atividade escalável, é fácil para o maior (ou os maiores) absorver a demanda de todo o mercado, deixando pouco para a maioria. Os maiores clubes canalizam a atenção do mundo todo, o acesso é fácil, não temos tempo nem precisamos de infinitos campeonatos para assistir. Assim, basta uns poucos, os melhores jogadores, para serem escolhidos pelos melhores times, e ganharem toda a massa salarial que esses poucos clubes com audiência estão dispostos a pagar.
Um outro exemplo: o Google. É, disparado, o site de busca mais utilizado. Com a mesma ferramenta, e um adicional na capacidade de processamento, ele atende uma pessoa ou um bilhão de pessoas a mais. Nesse sentido, se o acesso é fácil para esse bilhão de pessoas (graças à escala), por que alguém usaria buscadores menos eficientes? Custa nada ir no melhor, que vai comer o bolo todo. E assim, sobra nada para os demais.
Já nas atividades não escaláveis facilmente, o bolo costuma dar para todo mundo. Por outro lado, como o bolo é dividido para muita gente, a fatia de cada um é pequena. A maioria dos engenheiros ganha mais do que a maioria dos jogadores de futebol. Certamente, o jogador mais bem remunerado ganha algumas centenas, talvez milhares de vezes o que o engenheiro mais bem remunerado ganha. Mas se tirarmos os maiores do grupo, os chamados outliers estatísticos, a remuneração dos engenheiros é maior.
Isso porque a atividade não é tão escalável. Um indivíduo apenas não consegue assumir toda a demanda sozinho.
Então como fico? Arrisco a ser anão para concorrer a gigante, ou me posiciono na estabilidade das atividades não escaláveis?
Uma solução está justamente na atividade empresarial. Em uma empresa, é mais fácil flertar com os dois caminhos – e isso vale não só para o dono da empresa, mas para qualquer um que tenha uma posição de comando, gente que multiplica sua capacidade. Claro que, antes de qualquer coisa, o empresário precisa saber diferenciar os caminhos. Em seguida, vai se preocupar em como percorrê-los.
Mas antes de tratar sobre como abraçar os dois caminhos, o conceito de risco merece ser um pouco mais explorado.
Risco, ao contrário do que se pensa, nem sempre compromete a segurança. Ao contrário: se bem utilizado, e considerados todos os cenários possíveis, ele reforça a segurança. Vamos aos exemplos.
No Brasil existe uma jabuticaba muito conhecida que é a estabilidade do funcionalismo público. Não à toa, milhares de pessoas tentam entrar nesse time todos os anos, a maioria em busca dessa tão sonhada estabilidade, uma vida sem riscos…
Ocorre que é muito mais fácil um funcionário público passar fome do que um empresário. Ou mesmo um funcionário privado. O ser humano tem uma tendência à inércia e à acomodação: não à toa é tão difícil sair do sofá no sábado para correr alguns quilômetros na rua. Se não tiver um incentivo, uma meta, um foco, um objetivo de vida, ou um concorrente, a tendência é ficar aonde está. E a inércia leva à obsolescência.
Se uma pessoa (e aqui poderia ser uma empresa de um país fechado à competição exterior, ou uma empresa monopolista em determinado mercado) não tem competidores, se ninguém pode lhe tirar o seu emprego público, a tendência é que ela não se preocupe em adquirir conhecimentos diferentes e/ou interdisciplinares, em buscar competências não diretamente ligadas às suas tarefas diárias. Fora que não estará treinada para o ambiente competitivo.
Com isso, se amanhã o país começa a emitir moeda sem aumentar salários (estivemos muito perto disso com o aumento da dívida pública nos últimos anos), a inflação devora todo o poder aquisitivo desse funcionário e ele fica sem alternativas. Se sair no mercado em busca de recolocação, vai ser devorado. O poodle de pelo brilhoso, escovado, e bem alimentado durante anos pela dona não tem nenhuma chance na selva, disputando um pedaço de carne crua e viva com um lobo de couro arranhado em toda uma existência de competição selvagem.
De novo, nada contra o funcionário público; ele é apenas um produto do sistema de exigências e recompensas a que está submetido. O mesmo ocorreu com empresas brasileiras na abertura do mercado nacional ao exterior na década de 90: diversas quebraram, eram o poodle escovado de repente encarando a turma de couro arranhado do exterior, acostumada a brigar, sem a mão da dona dando vassouradas nos oponentes.
Em resumo, a chance de colapso total é maior na estabilidade.
Assim, o risco é bom, desde que dosado. O risco não pode significar a ruína (aqui, Taleb de novo). É o caso da roleta russa. Ainda que a chance de sair o tiro fosse de 1 para 100, ou mesmo 1 para 1000, esse não é um risco recomendado. Se sai o tiro, mesmo com risco baixo, a consequência é a ruína. Assim, tenho que arriscar centavos para ganhar dólares (expressão do Taleb), nunca o contrário.
Aliando então escala e risco na empresa, tem o empreendedor a oportunidade de (i) arriscar alguns centavos em busca de dólares, sem comprometer o andamento do negócio, (ii) fazer o básico para garantir a sobrevivência, sem abdicar da escala para buscar crescimento e mercado, tudo, (iii) dosando esforço e retorno na medida correta. Ou seja, dito o que fazer, esse último ponto é o como fazer.
Sobre o como fazer, falaremos na próxima newsletter.
Até lá!
Davi, Golias e nós no meio
Século II a.c. Dois exércitos entrincheirados, um descampado entre eles, e ninguém toma a iniciativa. Até que os respectivos líderes têm a ideia de mandar dois guerreiros lutarem, um representando cada lado, e com isso evitar a guerra campal entre centenas de homens.
De um lado sai um sujeito com mais de 2m de altura, 150kg de músculos. De outro, um baixinho, magrinho, nem barba no rosto tem ainda.
Detalhe: o franzino é fundibulário. Para quem não sabe, funda é uma arma antiga, espécie de estilingue em que o lançador prende uma pedra no meio de uma tira de coro e segura as duas extremidades; em seguida, roda a tira (com a pedra no meio), e em determinado momento solta um dos lados da tira, fazendo com que a pedra seja lançada com grande velocidade. Nessa época, um bom fundibulário acertava uma pedra viajando a 200km/h com precisão, a uma longa distância, em um alvo pequeno.
Nessas condições, quem era o mais fraco da história?
De que adianta uma montanha de músculos carregando a espada, se a briga é em campo aberto e do outro lado tem um atirador de elite com uma pistola na mão?
Apresentado o cenário, sou mais o David. Golias foi presa fácil…
Sem qualquer cunho religioso, apenas usando o relato anedotário, Malcolm Gladwell (“David e Golias”, Ed. Sextante, 2014) usa a história acima para discorrer sobre as armadilhas em que nós mesmos nos colocamos, enxergando obstáculos ou desvantagens onde não precisa haver.
Quem disse que a briga era no braço? Se David tivesse competido nas condições do adversário, estava perdido. Como se recursou a fazê-lo, construiu ele mesmo as suas condições, e o jogo virou: a outra parte passou a ser a mais fraca.
Muitas vezes entramos no mercado competindo no preço. Ou brigamos pelo melhor ponto, não importa o quanto ele custe. Ou então, contratamos a equipe mais experiente e bem remunerada da praça.
Ora, se tem competidor no jogo com mais tamanho, escala e capital, ele vai levar a melhor. Brigando assim, somos o David entrando no quarto escuro com o Golias – não vão sobrar nem os ossos.
O moral dessa história – pelo menos da minha – está nesse ponto: não preciso aceitar as condições do competidor.
Se ele é maior e tem menor preço, preciso buscar outro diferencial: atendimento, especialização, qualidade, conveniência, prazo de entrega, ou, na pior das hipóteses, vou encarar a briga (e a surra) como aprendizado; uma pós-graduação naquele mercado, a oportunidade de obter informações que não seriam absorvidas de outro modo, e com isso ser um competidor melhor na próxima batalha.
Escrevi aqui nesse espaço outro dia sobre o Efeito Smart Fit: serviços direcionados, por um preço imbatível, mas um baixo custo por conta da informatização. A briga era uma, eles mudaram a guerra em um mercado saturado.
Há casos ainda em que a condição adversa atinge os Davids de plantão sem que eles nem tenham entrado em campo: somos nós no meio! Trump taxa o produto chinês, que em reposta desvaloriza o câmbio. Entre um e outro, a bolsa brasileira cai 2,5%. Golias espirrou, e David pegou uma pneumonia.
O que se pode fazer nessa hora, senão encontrar modalidades diferentes de concorrer?
Nenhum segmento é antigo o suficiente para que não possa ser sacudido pela criatividade.